向阿里学增长 - 学什么?
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RELEVANT INTRODUCTION
向阿里学增长 - 为什么学?
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CONTINUOUS LEARNING
不断学习 - 是企业持续增长的源动力

有一部分人是长期坚持在学习的,一有时间就会去参加各种课程。
像这类长期坚持学习的同学,对很多知识和道理,应该了解的更多,对吗?
可那为什么?很多的知识,很多的道理他们都知道,还经常去学习交流呢?究竟是为什么呢?
因为,很多时候我们工作太繁杂了以后呢,明明我们知道很多的东西,我们说给别人听的时候很容易,
但……,我们在做的时候呢,就会疏忽掉,都会忘掉,如果有人提醒一下我们呢,我们就会更好,对吧?

为什么要跟阿里巴巴学?
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ALIBABA ADVANTAGES
阿里巴巴能够有今天,决不是单单说仅靠赶上了风口那么简单!

他一定是有他不一样的地方,
才没有像一部分互联网公司衰退或没有成长,
而且还越做越好,相信各位同学都是有思辨力的。
如果对阿里巴巴了解,你会发现,阿里巴巴能够有今天,
妙就妙在我们的马总,把西方的那些优秀的一些管理经验,
跟东方的智慧融合在了一起,还没有出问题,还融合的挺好的。

比如说阿里巴巴的绩效管理,完全就是学习西方的很多东西,
比如说价值观体系,绩效体系,销售体系,…………等。
最早我们是把通用绩效管理的很多东西拿过来了,
因为阿里巴巴第一任COO是通用亚太区的总裁。
最终出来了,一套阿里巴巴自己的一些东西,

但是同时,阿里巴巴又把东方的这个儒家思想,道家思想,还有佛家思想全部都融会贯通了。
佛教的思想呢,实际上是在教我们对待客户,对待员工的时候,要有利他这个原则
道家的思想呢,实际上是在教我们怎么样做头部?去做战略规划啊。
儒家的思想呢,实际上是在教我们怎么样去做管理的。
所以,阿里巴巴整个的一套东西,非常的先进。


向阿里学增长 - 如何落地?
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BUILDING TEAMS
管理者复制的是方法,领导者复制的是思维。
管理者正确的做事情,领导者做正确的事情。
这两者呢,在做事情的一些方式上面呢,还是有很大区别的啊,

做为领导者,我们要知道,我们复制给员工的,不单单指方法论,
更多的是我们正确思考问题的方向,也就是把我们的思维给复制下去。

因为,有一部分想学习的同学,心里是有嘀咕的,
就是自己的公司跟阿里类型不一样,行业不一样,阿里的东西不一定适用。 其实,这个世界上是找不到完全一样的场景的,做企业带团队也都是没有标准答案的。
所以,在阿里巴巴有很多有用的方法,直接拿去用,不见得有用,毕竟行业和文化都不同,对吗?
但如果学习的是阿里的底层逻辑,学习的是很多事情阿里巴巴为什么这么去做的背后的这个逻辑,
我相信,向阿里学增长会对各位的帮助和启发是很大的,阿里能够有今天,就是这些东西。
阿里巴巴做事情背后的价值观和逻辑,这些东西非常非常有用。
这就是阿里巴巴体系跟一些公司不同的地方。

最后呢,我要提醒一下! 我希望到阿里来学习,一定不要只是一个人来学习。 而是所有的管理者一起来听,这样团队有共同默契,言行举止越来越一样, 如果有些东西只是你听了,团队不知道,你的语言,有时候是属于鸡同鸭讲。
所以,在学习的时候,你会发现,一群人共同学习,然后学完以后呢……,
一起坐下来复盘,优化一下,再复盘,再优化,………………,
最后,你就会发现你的团队,差不多就打造完成了。
如果只是你一个人听了,而不是一群人听了,
你会发现,你的知识层面是提升了,
但是你的团队一定打造不出来,
只有一群人一起听了,再复盘再总结,
把很多别人的东西,融会贯通,变成自己的,
你会发现你的阿里式团队,打造起来,没有那么难。
这是我反复强调的……,为了学习能有效的落地……!


向阿里学增长 - 跟谁学?
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LEARNING MENTORS
阿里 - 资深元老 - 从一线基层,走向高管的实战专家 - 亲授
张  璞  阿里工号38,创业元老
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原阿里人力资源总监;
阿里学院第一任负责人;
张卫华  2006年加入阿里巴巴
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前阿里大政委;
参与打造了阿里铁军;
李立恒  2002年加入阿里巴巴
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首任阿里巴巴军校校长;阿里铁军完整史亲历者;销售管理、实战专家;
徐世耀  2007年加入阿里巴巴——————————————
里文化布道官;
原国际事业部区域总经理;
朱  亮  2002年加入阿里巴巴
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前阿里战略部资深专家;
2018年至今担任湖畔大学顾问;
刘国峰  2002年加入阿里巴巴——————————————
现阿里巴巴集团总监
现阿里巴巴淘宝大学副院长;
陈  亮  2003年加入阿里巴巴
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原销售运营部、集团事务部大政委;
客户部培训部、阿里学院培训专家;
正  雄  2011年加入阿里巴巴
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阿里巴巴集团高级专家;
淘宝大学&新商业学院副院长;
向阿里学增长 - 学习细节介绍
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DETAILS OF LEARNING
《公司文化、价值观的构建》- 能解决的部分问题:企业文化是“标语和口号”,不能体现在员工的言行举止中企业文化跟业务“两张皮”,不能很好的驱动业务企业文化跟绩效“两张皮”,不能融入绩效考核中企业文化没有“生命力”,不能与时俱进的演进企业文化没...
《阿里巴巴销售铁军-扣动心灵的扳机》- 能解决的部分问题:业绩驱动型企业中,业务团队有恃无恐,无视制度和流程业务团队缺乏凝聚力和团队精神,各自为政,互相竞争只重视业绩和提成,对业务团队缺乏有效激励企业战略和文化难以和业务发展紧密结合…………...
《从战略到执行的转换》- 能解决的部分问题:有战略,无共识有战略,不落地有战略,无执行战略制定的思考逻辑,企业回归到使命愿景有战略,团队内部如何达成共识,上下同欲有战略,如何制定落地策略,通晒KPI,确保形成合力战略制定后的人员及组织有什么...
《定目标、追过程、拿结果》- 能解决的部分问题:业务和企业战略脱节,业务流程效率低下,没有形成闭环业务人员激励一锅端,容易产生依赖思想,团队缺乏凝聚力业务相关制度难以实施和监控,业务人员容易触碰违规地带业务目标难以自上而下推动,各个环节和人...
《阿里巴巴管理三板斧》- 能解决的部分问题:企业快速发展,人员架构和人才匹配不到位,成为影响企业发展的瓶颈企业文化挂在墙上,停留在喊口号的层面,无法落地和推动员工的行为管理层高高在上,中低层员工埋头苦干,落地效果差管理层仍习惯于“冲锋陷阵”...
《组织制胜的阿里之道》- 能解决的部分问题:组织发展和企业战略脱节,互相制约,无法实现共同发展组织发展不适应和业务发展,企业运营效率低组织人才吸引、培育和发展滞后,企业发展缓慢组织内的战略、业务、文化相互脱节,无法落地,影响企业绩效提升……...
《阿里巴巴人力资源管理》- 能解决的部分问题:人力资源绩效管理流于形式,分配仍是“大锅饭”人力资源部门陷入“专业深井”,不能与业务贴着打人力资源团队仍忙于“职能活动”,不懂业务流程和逻辑人力资源团队缺乏与业务对话、推动业务的有效的方法和工具...
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